12月18日,比亞迪戴姆勒合資的騰勢品牌,在北京建成第三家4S店。騰勢在渠道拓展開始改變保守態(tài)度,預計明年在全國范圍內(nèi)加快擴網(wǎng),這是一個積極的信號。
一個星期前,比亞迪總裁王傳福在巴黎舉行的第21屆聯(lián)合國氣候變化大會發(fā)表了減少碳排放的演講,意識到國際輿論對于電動車的關(guān)注度已經(jīng)空間高漲,電動車市場化加速是必然。比競爭對手領(lǐng)先一步搶占先機,是王傳福一直在想的事。
騰勢是王傳福電動車計劃的一個重要戰(zhàn)略。比亞迪此前沒有和其他海外車企進行合資的經(jīng)驗,戴姆勒是德式造車思維,嚴謹而強勢,雙方在現(xiàn)實推進過程中需要磨合。“目前雙方合作很融洽,因為雙方對打造騰勢的目標和戰(zhàn)略是一致的,這一點確認了其他都不是問題。”騰勢副總裁李云飛說。
作為負責營銷的高管,李云飛將更多的時間花在騰勢的營銷上。11月,騰勢當月的銷量達到了715臺,創(chuàng)下歷史新高。今年,騰勢的整體銷量將達到2000輛。
李云飛有多年的本土網(wǎng)絡拓展和市場營銷經(jīng)驗,這是騰勢沒有用德國人或其他國際化人才的一個重要原因。“品牌知名度還是一個短板,銷售渠道也有限的的情況下,今年的銷售狀況已經(jīng)超出了我們預期。”李云飛說。
騰勢不是比亞迪,也不是戴姆勒
“在自主品牌中,我們是唯一的中高端品牌。騰勢既不是奔馳的電動版,也不是比亞迪的升級版,騰勢就是騰勢,是一家獨立的公司。”騰勢市場部總監(jiān)胡曉慶說。
根據(jù)雙方在2010年簽訂的協(xié)議,戴姆勒和比亞迪在深圳共同成立研發(fā)中心。比亞迪向戴姆勒開放電池技術(shù),戴姆勒將在電池以外的技術(shù)上給予比亞迪支持。
這是中國車企發(fā)展新能源汽車的一次新的嘗試,王傳福想得很清楚,自主品牌車企在電動系統(tǒng)上,和海外巨頭可以站在同一起跑線上,但品牌和傳統(tǒng)技術(shù)上,自主品牌落后太遠,和戴姆勒結(jié)盟是這一矛盾的最好解決方案。
這是國內(nèi)民營車企邁出的第一步,沒有一個完整的模式可以模仿。戴姆勒盡管在國內(nèi)還有兩家合資車企,但是和民企合資,模式和作風完全不一樣。實際操作過程中,對雙方都是挑戰(zhàn)。
“我可能是車企中匯報對象最多的市場部負責人,要面對三方,一是深圳的比亞迪,二是北京的戴姆勒大中華區(qū),三是德國戴姆勒。”胡曉慶說。
比亞迪的決策者是王傳福,戴姆勒中國的是唐仕凱。兩人都是強勢人物,在項目推進過程中,兩人可能因為意見不同爭吵。但總體上,唐仕凱尊重王傳福的意見。
兩個原因決定了這種不成文運作機制的形成:一是唐仕凱在與中國合資企業(yè)的中方接觸中,發(fā)現(xiàn)民企和國企的作風完全不一樣,代表民企的王傳福,其決策是可以信賴的;二是王傳福更懂中國市場和政策,唐仕凱無話可說。“王傳福經(jīng)常對唐仕凱說,中國新能源汽車推廣是一個‘政策市’,決策上要充分考慮這種狀況。”一位接近王傳福的內(nèi)部人士稱。
比亞迪和戴姆勒都是股東,但并不像其他的合資公司一樣,雙方同時對比亞迪戴姆勒技術(shù)派駐高管。比亞迪戴姆勒技術(shù)公司實際上是單獨招聘,這樣做的目的是保持騰勢的品牌和組織架構(gòu)獨立性。
騰勢定位為自主品牌中高端電動車,前期主要市場瞄準中國,未來可能推向全球市場。“只要在中國做好了,去其他市場就不會很難,這一點是肯定的。”李云飛說。
騰勢的消費群體是中產(chǎn)階級,比特斯拉更親民。更高端的消費者更易于培育,這是電動車推廣的趨勢,但電動車瞄準主流消費人群才是出路。特斯拉等電動車品牌在中國培育兩年后,電動車的概念已經(jīng)接受度較高,騰勢認為中產(chǎn)階級的市場啟動在即。
擴網(wǎng)節(jié)奏加快
騰勢面臨幾個現(xiàn)實問題:新品牌知名度欠缺;渠道擴展既要保持一定的速度,又要平衡經(jīng)銷商利益;充電仍然不便捷。
全球最火爆的純電動汽車品牌特斯拉,兩年前遇到的問題也一樣。特斯拉搗鼓了一整套策略,來應對這些問題。知名度欠缺的解決方式是和娛樂圈明星、IT企業(yè)圈明星企業(yè)家捆綁,打造出時尚、潮流話題,這是噱頭式的炒作。
騰勢做得較低調(diào),整整一年都在推體驗營銷,以固定的主題,在文藝、企業(yè)、新能源技術(shù)等圈子內(nèi)試乘試駕試用。“體驗營銷推行效果很明顯,騰勢現(xiàn)在也有一大幫粉絲。”胡曉慶說。
不過,騰勢的調(diào)性依然取決于王傳福和唐仕凱,盡管已經(jīng)在過去五年投出去3億歐元,但騰勢發(fā)展調(diào)性更偏向穩(wěn)健。這是和IT出身的馬斯克,采用激進擴張的策略截然不同,這是車企對汽車市場和汽車消費的理解,電動車市場需要培育,而這需要時間。
目前,比亞迪戴姆勒技術(shù)公司有超過300名員工,這對車企來說規(guī)模不大。“我們是創(chuàng)業(yè)型公司,和其他的新能源汽車相比,我們最大的優(yōu)勢是搭建了一個成熟的技術(shù)平臺。很多電動車平臺都來自于傳統(tǒng)車,但我們是全新開發(fā)的。以電池包為基礎(chǔ),再搭建汽車底盤等。”李云飛說。
特斯拉解決第二個問題的方式是直營終端店。直營的弊端投資巨大,一旦市場啟動不如預期,車企可能面臨被拖垮的風險;另一方面是,市場機遇到來時,擴展速度又太慢。但傳統(tǒng)車企的特約店模式,優(yōu)勢是一旦市場啟動,可以迅速擴展。這其實仍然是一個對市場時機的判斷問題,傳統(tǒng)車企思維更愿意順勢而為。
騰勢的網(wǎng)店擴充速度并不快,這是基于對市場的總體判斷做出的決策。過去一年多,騰勢在全國9個城市設(shè)立13個銷售網(wǎng)點,其中在北京開設(shè)三家經(jīng)銷商店。
不過,目前騰勢意識到電動車市場消費啟動速度在加快,開始調(diào)整渠道擴展速度,預計明年網(wǎng)絡會擴大三倍。明年騰勢會推出第二款產(chǎn)品,產(chǎn)品增多,也是支撐其網(wǎng)絡擴展的一個因素。
在充電便捷性上,騰勢計劃用三張網(wǎng)來完善:一是家充網(wǎng)絡,車主在家時使用家充;二是在公共停車場、商圈等建立騰勢專屬充電位;三是利用國網(wǎng)、南網(wǎng)的充電體系。這套模式和特斯拉的區(qū)別是,特斯拉自建了大量的超級充電站,以及在前兩張網(wǎng)的推進上,也更激進。
“這是個策略問題,特斯拉銷售直營店和自建充電站,除了一次性投資大外,還要雇傭大量的員工,成本是非常高的。如果虧損時間較長,激進策略帶來的是反效果,企業(yè)根本無法承擔。”一位接近特斯拉的人士稱。
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